如果你是企業的工程師,即使你知道SAP S/4HANA 有多厲害﹑功能有多全面,你可能會也對立刻升級/遷移SAP S/4HANA有點猶豫。 這也無可厚非,工程師的主要工作是管理系統的設計和工作量以及系統的更新,所以你可能不會太積極重新採用新技術,原因不難理解,新技術往往需要時間/資源重新學習或適應背後的支援工作。話雖這樣說,墨守成規很容易不進則退,因此工程師需要不斷關注此類升級/遷移的進展情況。 在2019年2月和3月,SAPinsider開展了一項調查以了解SAP客戶在使用SAP S/4HANA的情況。 調查結果顯示大多數受訪者(70%)在不同的程度上都在朝著升級/遷移到SAP S/4HANA這個新的解決方案邁進。 技術是一個很大的心理關口。在沒有徹底審查和測試新系統的情況下,採用新系統是一個存在風險的舉動,因為害怕新系統有甚麼差錯,導致錯漏百出。 根據SAPinsider的調查結果顯示出,早期採用新系統的都是由數碼轉營和競爭驅動的企業。 這些企業都是: 優先考慮分析和數據驅動策略; 希望改善決策並支持數字化轉型; 和 長久以來都願意投入資源為其廣泛的業務提供價值 而對於採用新系統有猶豫的企業一般都是: 基於技術和IT驅動; 採用技術措施來決定成功; 擁有豐富的技術升級經驗; 和 較著重解決/關注當務之急項目 是什麼推動了ERP策略? 不再提供技術支援、維護、和ERP系統版本更新,往往是工程師重新考量ERP策略的主因。對於這些推動因素,受訪者說明了一個重要的數字,只有不到20%的企業在早期採用ERP策略,而推遲採用的企業則佔50%以上。
今日想和大家分享一個港企的成功故事:晶苑國際集團(2232.HK)。Crystal Group 於1970年由羅樂風先生及羅蔡玉清女士成立,於公司創立初期,Crystal Group只是一間在香港僅有幾台縫紉機及針織機的成衣製作公司,半個世紀過去,經歷了60-70年代的製衣興盛年代,又見證過近年浪花淘盡幾許港產廠佬的光景, 但晶苑集團仍然屹立不倒,生意還愈做愈大。晶苑集團更於2017年在香港上市,是少數能只靠成衣製作上市的本地企業。公司現有客戶包括H&M及Uniqlo 等等,每年營銷收入達25億美金,在全球20多個地方都設 有工廠,約有80000位員工,每年生產接近3.5億件衣服,規模非常龐大。 更令人鼓舞的是《財富》雜誌於2016年評“改變世界的50家公司”,Crystal Group(晶苑集團)排行17位,與Nike、雀巢、可口可樂、Intel、Walmart、Siemens等知名企業並肩而立,由此可見晶苑集團絕不是”廠佬“那麼簡單。 要了解晶苑國際集團的成功因素,短短數千字絕對不能夠說得一清二楚。但如果要總結其最為人熟悉及重要的因素就是羅生的經營理念。 50年代集團主席羅樂風先生與父親初到香港,初期生活艱苦﹑甚至住在農場附近或木屋區,家中的兄弟姊妹眾多,作為長子的羅樂風自然承擔起部分的家庭責任,既要照顧兄弟姊妹,又要在財政上分擔父母的重擔,確實不容易/令人動容。正正就是這樣的成長環境培養出其不屈不撓的態度及大我為先的精神,造就了這個白手興家的故事及對員工推心致腹和關懷備致的情操。 羅樂風先生推崇「大我為先」,面對困難從不放棄,也不貪便宜,堅持做誠信企業,做良心企業,做環保企業,一步一步走到今天,把別人口中的夕陽企業變成朝陽企業。另外,晶苑集團整體團隊奉行「以人為本」的理念 ,注重培育人才。羅樂風透露,集團在全球約有8萬員工,文化背景各異,所以集團推動員工關愛共融。「首先要尊重他們的多元文化,嚴守『以人為本』和『同分享齊關懷共成長』的綱領」,羅樂風說。晶苑一向着力培養人才,通過有效的人力資源策略,吸引眾多有能之士。與此同時通過培等不同措施,悉心栽培可造之人才,為基層員工增值,確保晶苑的人才可持續發展。 晶苑集團也鼓勵員工勇於嘗試,在犯錯中汲取經驗,不斷前進。他們主張棄舊納新,講求事在人為,只要能堅持,不會害怕犯錯,然後在犯錯中創新,不斷進步。這也是為甚麼晶苑集團為甚麼仍能在這個江河日下的夕陽產業中仍能巍然屹立。 Crystal Group的成功,除了羅家的投資眼光獨到﹑企業管理有道及經營理念得宜之外,他們對科技的重視是他們在成衣製作汰弱留強的時代中,亦能邁步向前﹑生意節節上升的成功因素。 良好的ERP 系統在集團的成功上扮演著非常重要角色就不在話下,而今年的2019 Cloud Expo上,晶苑集團的Corporate Information Service General Manager,
有云:“成功靠父幹”,莫非兩手空空就可以輕鬆繼承祖業? 少年,你未免想得太簡單了!作為二代接班人,需要打理家族生意繼承傳統,把產業發揚光大。旁人看來以為是人生勝利組,實情打理家族生意危機處處。 國際之都落後於數碼轉型 經常聽到:現在年輕一代沒上一代容易了。科技一日千里,當AI,Machine Learning, Blockchain, Big Data變得越漸普及,改變了很多傳統商業營運流程及工作模式,甚至全球產業生態環境。企業面臨變革管理的挑戰,當中大部分都積極進行或籌備數碼轉型,希望與時並進,避免被時代的巨輪淘汰。 可惜,香港企業的危機感相對較低。據最新研究顯示,周邊所謂“較落後”東南亞國家有84%已推行或正規劃數碼轉型項目,香港就只有少於一半企業準備推行。作為國際金融中心,世界其中一個最發達的城市,偏偏企業數碼轉型卻相對落後,在全球化的浪潮下,這些傳統本地企業其實正面對巨大的挑戰及難關。 雖然企業落到二代接班人未必是燙手山芋,但可預見接班之路並不如想像般一帆風順,如何擁抱創新的機會將會是他們首要處理的問題。   完善繼任計劃 vs 紙上談兵 羅兵咸永道(PwC)於2018年發表的全球家庭企業中國報告中指出,只有45%的香港企業有制定繼任計劃,低於全球57%的平均值。在欠缺繼任計劃之下,領導人的經驗難以傳授予二代。試想當接班二代倉卒上馬,既無足夠經驗承受產業競爭加劇與創新科技的衝擊,又需為公司快速進行數碼轉型來找尋生存空間,一不小心,公司就會變得岌岌可危。 SAP 全球副總裁謝良承指出「家族企業」在德國製造業以及整體經濟的發展史中,一直扮演著舉足輕重的地位,而它們善用科學化管理工具融入企業文化與營運,為自身創造競爭利基,非常值得香港借鏡。(延伸閱讀:家族接班得利於數位轉型)。 以香港老字號富士高發展為例,該企業於1982年由楊志雄創辦,現在由其二代楊少聰所管理。富士高早年以生產廉價耳機為主,但隨著諾基亞手機的沒落及該市場上的競爭日趨激烈,楊少聰決定轉移至高階耳機主場,成功殺出一條血路,並於2013年度獲得香港青年工業家獎。富士高的成功轉型,除了楊少聰獨具慧眼之外,他採用新的ERP系統成功將企業數碼轉型也功不可沒。 楊少聰透露,由集團自行研發的生產管理系統,早在90年代初前已採用,由於廉價耳機的電子部份較少,因為該系統仍堪用。但由於生產高階耳機的電子成份及工序遠較低階為多,當產品的複雜度增加時,原有的系統已不敷應用。有見及此,他頂住全公司的壓力,推行電子化運作,更斥資上千萬元引入德國軟件公司SAP的項目資源管理系統ERP,管理公司的生產,採購和財務。生產工序的優化﹑數據上的即時分析及透明度增加都成功讓富士高成功轉型。 2019年,香港赫赫有名的華懋集團和SAP合作踏上數碼轉型之路,從而提高競爭力。行政總裁蔡宏興指出,舊有的IT系統牽涉很多人為操作的工作流程,數據資料整合存在問題,效率低且不符合最新的法規。該集團需要一個靈活和可擴展及自動化的系統以配合不同的業務運作和未來擴展所需,而SAP ERP系统便非常符合他的需要。而作為第一步合作,華懋選用了一系列SAP軟件產品如SAP S/4HANA以及其SAP BusinessObjects、SAP Business
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